重筑2005 第563节（第2 / 5页）

早在1998年的时候，重归苹果一年的乔布斯决心重整供应链，花高价从康柏挖来了库克，这成为苹果对供应链堪称变态级别掌控的开始。

苹果对于供应链的掌控，庞大出货量是底气，而手段更是炉火纯青。

对一个厂家的大量进货会平摊成本，降低单价，但这里有边际效应存在，以苹果的庞大销量，把订单给一家供应商的成本并不会比分给两三家供应商低多少，而带来的风险却几何倍增长。

这种风险是多方面的，供应商供货出问题是风险，供应商太强大了不好掌控同样是风险。

为了避免供应商做大，苹果一方面严苛控制供应商的利润，另一方面保证同一元器件至少有两家供应商给自己供货，并且随时会引入第三、第四家。

这种好处不仅仅是巨大的利益——给苹果供应元器件单价利润很低，因为苹果会往死里压榨价格，但是奈何人家的单一型号产品销量太恐怖了，代工和供货的利润仍然很庞大——而且，一旦成功跻身苹果供应链体系，对于供应方和代工方，就是一次本身水平和名气、地位的巨大飞跃，甚至称得上是脱胎换骨。

苹果对于供应商和代工厂的高标准由来已久，苹果压榨是真的很，但给帮助合作方提高能力和水平也是真的有一套。

只要跟苹果合作，苹果就会派遣大量工程师进驻，现场指点、解决问题，直到附和苹果的标准为止。

甚至，某些技术苹果自己也掌握的不是很全面的时候，还会让自己原本的供应商将核心技术教会备用供应商——也就是原本供应商的竞争对手。

这事听起来很离谱，但在现实里发生不止一次，比如iPhone发布之后有一个很重要和关键的技术，就是屏幕的多点触控，这是智能手机能够实现“无按键”操作的最关键技术之一。

为了保证质量和标准，苹果为此花费大量资金开发了ERP系统，所有设计、研发、生产的环节都只能在苹果的设备上进行，并且严格保密，部分内容和数据甚至连供应方都没有资格接触，发现了什么问题，也需要苹果远程指出，并且提供授权，供应方才能现场去查看解决问题。

出了这种变态的掌控之外，对于合作关系，苹果公司的冷酷和残忍，甚至不乏一些很不光彩的手段，比如告诉对方自己需要一个技术，在对方投入了大量资金研发之后，再来一句“我不需要了”，然后在对方大量资金打了水漂，公司资金链断裂，难以为继的时候，苹果再趁机压价，或者干脆将其收购；其他诸如砍单、移除名单等等更是日常操作。

由此而惨遭打击，甚至破产的公司有很多，比如前面提到的那家胜华科技，在iPhone4的时候是最主要的屏幕供应方，在iPhone5的时候就直接抛弃了，而那时的胜华正因为担心产能满足不了苹果，花费了打量自己增长扩产。

此事之后，胜华科技迅速陷入债务危机，强撑了几年之后，于2016年被收购。

这项多点触控技术由苹果和宸鸿科技共同开发——就是前段时间苇庆凡与汇顶科技合作，跟汇顶合作开发按压式指纹识别技术的那个宸鸿科技——这样的关键技术相当于命脉，只有宸鸿一家供应商苹果哪里能放得下心来？

于是，苹果给宸鸿提出了要求：我们要和你的竞争对手胜华科技合作，让他们和你们一起向我们供货，但是胜华科技现在不会这项技术，所以所以你们现在把所有核心技术告诉胜华科技，教会胜华科技，然后再一起给我们供货。

宸鸿对此不可能乐意，但还是乖乖照做了。

苹果对于供应链的掌控能力由此可见一斑。

这方面，后世被调侃为“库存克星”的那位CEO功不可没，此人如今还没正式上位，但已经在负责苹果大部分事务了。